Von „Dienst nach Vorschrift“ zur Höchstleistung: So motiviert ihr eure Mitarbeitenden

Neue Ideen, weniger Ausfälle, höhere Arbeitsqualität – sind die eigenen Mitarbeitenden nicht nur bei der Sache, sondern haben auch so richtig Lust auf ihren Job, macht dies das Unternehmen auf lange Sicht deutlich produktiver. Dennoch: Eine Job-Studie der Unternehmensberatung EY aus dem vergangenen Jahr zeigte, dass knapp ein Drittel der Deutschen mit ihrer Arbeitssituation nicht zufrieden sind. Der Anteil derjenigen, die motiviert sind, schrumpfte von 78 auf 71 Prozent, bei den „Hochmotivierten“ ging er von 28 Prozent im Jahr 2021 auf 17 Prozent zurück – laut EY der mit Abstand niedrigste Wert.

Wer nicht motiviert ist, leistet im schlechtesten Fall nur noch Dienst nach Vorschrift, ist weniger an einer Qualitätssicherung interessiert und auch Innovationen oder simple Veränderungen haben es stets schwer. Doch wie verlieren Mitarbeiter:innen eigentlich ihre Motivation? Wie bekommt man das als Führungskraft rechtzeitig mit? Und helfen Benefits wie Jobrad oder Weihnachtsgeld, um das zu ändern? Wir haben mit Jana Hasenberg von Organeers gesprochen. Ihre langjährige Erfahrung sowohl in Führungspositionen als auch im Sport nutzt sie, um bei Unternehmen selbst stockende Projekte wieder in Bewegung zu bringen.

Dafür greift sie auf einen sogenannten systemtheoretischen Ansatz zurück, bei dem Organisationen als komplexe, miteinander vernetzte Systeme betrachtet werden, in denen verschiedene Elemente ständig in Wechselwirkung stehen. Im Kontext von Führung und Mitarbeitermotivation bedeutet das, dass deren Verhalten nicht isoliert betrachtet wird, sondern Teil eines größeren Systems von Strukturen, Prozessen und Vorgaben ist, die das Unternehmen prägen. Was genau Spielregeln mit motivierten Mitarbeitenden zu tun haben, verrät sie im Interview.

„Die Unternehmensführung ist von vielen Problemen einfach zu weit entfernt“

OnlinehändlerNews: Was ist gemeint, wenn wir von „motivierten“ Mitarbeiter:innen sprechen? Woran zeigt sich in einem Unternehmen oder Team überhaupt Motivation?

Jana Hasenberg: Das ist pauschal nicht einfach zu beantworten. Grundsätzlich habe ich die Erfahrung gemacht, dass jeder Mensch Motivation mitbringt. Und diese sehr lange aufrechterhält, selbst wenn er mit vielen Hindernissen zu kämpfen hat. Hindernisse können langsame Entscheidungsfindung, Bürokratie, unpassende Prozesse u. v. m. sein. Aber irgendwann ist die eigene Energie aufgebraucht. Ändert sich an solchen Spielregeln nichts, d. h. bleiben Hindernisse über längere Zeit bestehen, führt dies oft dazu, dass die Motivation nachlässt.

Gleichzeitig gilt: Die Motivation der Mitarbeitenden ist manchmal für Führungskräfte nicht leicht beobachtbar. Ein Beispiel: Wenn eine Service-Mitarbeiterin regelmäßig die Regel ignoriert, dass Kundenanfragen nur nach Erstellung eines Tickets bearbeitet werden dürfen, könnte man sie als unmotiviert und ignorant bezeichnen. Dass sie dies tut, weil das Ticketsystem manche Arten von Anfragen schlecht abbildet oder es zu lange dauert, bis das Ticket bearbeitet wird, ist auf den ersten Blick nicht zu sehen.

Motivation kann also bedeuten, sich im Rahmen der im Unternehmen gültigen Spielregeln für das Unternehmen einzusetzen. Aber eben auch, Grauzonen zu nutzen oder gegen Spielregeln zu agieren, wenn dies für den Unternehmenserfolg sinnvoll erscheint. Einer Person den Stempel „unmotiviert“ zu geben, ist schwierig. Insbesondere dann, wenn man sich als Führungskraft noch nicht damit auseinandergesetzt hat, welche Gründe es für das Verhalten der Mitarbeitenden gibt.

Welche Gründe oder Faktoren führen dazu, dass Mitarbeitende diese Motivation nicht haben oder verlieren? Was begegnet dir am häufigsten?

Ich habe schon vieles erlebt. Einer der wichtigsten Aspekte ist die Entscheidungsfindung in Organisationen. Wenn ich als Mitarbeitende nur wenige Entscheidungen selbst treffen darf, entsteht dadurch ein Flaschenhals in der Unternehmensführung. Dann muss ich lange auf Entscheidungen warten und kann meine Arbeit nicht so schnell erledigen. Gleichzeitig können viele Entscheidungen besser von den Mitarbeitenden getroffen werden, die das Problem oder den Kunden im Detail kennen. Das ist frustrierend, denn am Ende steht mein Name hinter der geleisteten Arbeit (die hätte besser sein können) und ich muss mich gegenüber dem Kunden verantworten. Die Unternehmensführung ist von vielen Problemen einfach zu weit entfernt. Sie sollte sich vor allem auf strategische Fragestellungen und solche Entscheidungen konzentrieren, die das gesamte Unternehmen betreffen.

Besonders faszinierend sind die Stilblüten, die es in Großkonzernen und behördennahen Organisationen immer wieder gibt. Da muss für neue Büroutensilien ein komplizierter Freigabeprozess bemüht werden. Oder für Meetings dürfen keine Snacks bestellt werden. Oft liegt dies darin begründet, dass in der Vergangenheit eine Person Freiheiten missbraucht hatte, woraufhin eine Regel eingeführt wurde. Damit sendet man Misstrauen an die gesamte Belegschaft und macht den Arbeitsalltag für alle schwieriger. Dem Unternehmen würden oft weniger Kosten entstehen, wenn es keine Regel einführt und einkalkuliert, dass 1 von 100 Personen die Freiheiten etwas zu sehr nutzt.

Zufriedenheitsumfragen sind selten konstruktiv

Demotivierte Angestellte werden oft damit beschrieben, dass sie „nur noch Dienst nach Vorschrift“ machen. Inwieweit ist das problematisch? Und lässt es sich (wieder) ändern?

„Dienst nach Vorschrift“ ist ein ernstzunehmendes Symptom von tiefgreifenden Problemen im Unternehmen. Es geht einher mit Produktivitäts-, Qualitäts- und Innovationsverlusten, die existenzbedrohend für das Unternehmen werden können. Führungskräfte versuchen oft, die Motivation dieser Mitarbeitenden durch Anreizsysteme, das Ausrufen gemeinsamer Ziele oder Mitarbeiterentwicklung zu verändern. Das packt jedoch das Problem nicht an der Wurzel. Denn wenn die Spielregeln im Unternehmen den ausgerufenen Zielen, den Anreizsystemen oder dem, was ich in Trainings gelernt habe, widersprechen, fühlt sich dies scheinheilig an.

Führungskräften kann ich nur empfehlen, die geltenden Strukturelemente und Praktiken in Unternehmen anzupassen, um gute Arbeit zu ermöglichen. Das kann sein, Mitarbeitenden Freiheiten in der Entscheidungsfindung und Orientierung durch hilfreiche Entscheidungsverfahren zu geben. Oder einen veralteten Prozess zu aktualisieren. Ich habe schon zur Genüge erlebt, wie Menschen, die nur noch Dienst nach Vorschrift gemacht haben, plötzlich wieder aufblühten, als die Spielregeln verändert wurden, und die Arbeit plötzlich wieder einen Sinn ergab. Zur Realität gehört aber auch, dass manche Menschen aus diesem Trott auch durch Veränderungen von Spielregeln nicht mehr herausfinden.

Beschäftigte kommen ja eher selten von sich aus auf Vorgesetzte zu und sagen, dass sie sich demotiviert fühlen. Wie bekomme ich als Führungskraft mit, dass meinen Leuten die Lust an ihrer Tätigkeit ausgeht? Inwieweit eignen sich dafür beispielsweise Zufriedenheitsumfragen?

Ja, in vielen Unternehmen kommen Mitarbeitende nicht mehr auf Führungskräfte zu. Sie haben gelernt, dass sich aufgrund ihrer Äußerungen wenig ändert und finden sich mit der Situation ab. Damit das nicht passiert, brauchen Führungskräfte Zeit für regelmäßige Gespräche mit ihren Mitarbeitenden und ein gutes Gespür für die Stimmung in ihrer Mannschaft. Gepaart mit einer Vorstellung davon, welche Dinge sie in der Organisation ändern können und wollen. Mit Wollen ist vor allem gemeint, welche Änderungen Sinn ergeben, um den wirtschaftlichen Erfolg zu sichern, denn darum geht es letztendlich in einem Unternehmen. So können sie Änderungen anstoßen, die dafür sorgen, dass gute Arbeit zu Erfolg führt – und die Motivation der Beschäftigten aufrechterhalten werden kann.

Von Zufriedenheitsumfragen halte ich nicht viel. Oft erhält man darin recht allgemeine Antworten, aus denen nicht erkennbar ist, wo man wirklich etwas ändern sollte. Außerdem sind sie durch ihre Anonymität in der Regel wenig konstruktiv, sondern ein willkommener Grund, mal auf alles hinzuweisen, was schlecht läuft. Raum für Austausch und eine Beziehung zu Mitarbeitenden aufzubauen sind zwar langwieriger, aber deutlich effektiver, um mitzubekommen, was gut läuft – und was nicht.

Benefits helfen im Wettbewerb – aber nicht bei der Motivation

Sportangebote, Weihnachtsgeld oder Homeoffice – welchen Beitrag können Benefits leisten, um die eigenen Beschäftigten zu motivieren? Gibt es Benefits, die mehr Auswirkungen haben als andere?

Vereinfacht ausgedrückt: Wenn die Ziele einer Organisation den Interessen der Mitarbeitenden entsprechen und es möglich ist, einen entscheidenden Beitrag zu leisten, sind Mitarbeitende intrinsisch motiviert. Dann braucht es keine Anreizsysteme. Gleichzeitig befinden sich Unternehmen in einem Spannungsfeld weiterer Faktoren. Dazu gehören z. B. gesetzliche Bestimmungen und der Arbeitsmarkt mit dem Problem des Fachkräftemangels. Das heißt für Entscheider:innen in Unternehmen, dass sie sich gut überlegen müssen, inwiefern sie sogenannte Benefits nutzen.

Der durchweg wirksamere Weg zur Mitarbeiterbindung ist der zuerst beschriebene. Gleichzeitig vergleichen gerade Bewerber:innen, welche Benefits sie in anderen Unternehmen erhalten. Um ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, müssen manche Unternehmen vielleicht Aspekte wie Sportangebote, Weihnachtsgeld oder Homeoffice anbieten. Aber eher, um im Wettbewerb um Mitarbeitende nicht von vorneherein auf dem letzten Platz zu sein. Und weniger, um Menschen zu motivieren bzw. ihre Motivation aufrechtzuerhalten.

Übrigens lässt sich Erfolg in der heutigen dynamischen Arbeitswelt nicht herunterbrechen auf Individuen. Und noch viel weniger lässt sich ermitteln, wer wie viel zum Jahresgewinn beigetragen hat. Wir haben deshalb sehr gute Erfahrungen damit gemacht, am Ende des Jahrs die Beute, also einen Teil des Gewinns, unter allen aufzuteilen, anstatt individuelle Bonussysteme aufzusetzen.

Dein Ansatz zum Thema Motivation – Stichwort Systemtheorie – unterscheidet sich von dem, was viele Führungskräfte denken. Wie reagieren sie darauf?

Führungskräfte reagieren auf systemtheoretische Ansätze oft mit einer Mischung aus Neugier, Überraschung und auch Skepsis. Kein Wunder, denn dieser Ansatz weicht in einigen wesentlichen Punkten von traditionelleren Führungsmodellen ab, die stark auf individuelle Anreize oder bestimmte Führungstechniken setzen. Die Systemtheorie hingegen betrachtet Mitarbeitende und ihre Motivation als Bedingungen eines komplexen, sozialen Systems, in dem viele Faktoren ineinandergreifen.

Was bei Führungskräften oft hängen bleibt, ist die Erkenntnis, dass Motivation bzw. das Verhindern von Demotivation nicht durch einfache, kurzfristige Maßnahmen gesteigert werden kann. Es ist vielmehr ein Ergebnis aus vielen Wechselwirkungen im Unternehmen. Wer das versteht und verinnerlicht, sieht, dass direkte Anreize zwar schnell Effekte haben können, aber oft nur von kurzer Dauer sind bzw. langfristig sogar kontraproduktiv wirken können. Strukturelle Veränderungen hingegen wirken langfristig und bewegen wirklich etwas.

Das bringt auch eine neue Sicht auf die eigene Rolle als Führungskraft mit sich. Es geht nicht darum, die allwissende, steuernde Instanz zu sein. Vielmehr ist es Aufgabe, Raum für Selbstorganisation zu schaffen. Führung wird so zum Gestalten von Rahmenbedingungen, in denen Mitarbeitende selbstorganisiert und effektiv arbeiten können. Viele Führungskräfte empfinden diesen Perspektivwechsel als befreiend – sie müssen nicht mehr jede Entscheidung vorgeben, sondern können den Fokus darauf legen, was wirklich Veränderung bringt: Richtung vorgeben und sinnvolle Strukturen schaffen.

„Ein gewisses Maß an Unsicherheit gehört dazu, wenn man Verantwortung delegiert“

Der Grat zwischen Erfolgskontrolle und dem Gewähren von Entscheidungsfreiheiten ist allerdings schmal. Wie schaffe ich es, als Führungskraft, Entfaltungs- und Kreativitätsfreiraum zu erzeugen, ohne ins Mikromanagement zu verfallen?

Erfolgskontrolle und Entscheidungsfreiheiten sind kein Widerspruch, denn beides gehört zu meinen Aufgaben als Führungskraft. Ich muss als Führungskraft beobachten, welchen Erfolg mein Team oder Bereich erzeugt. Wenn ich bemerke, dass dieser nicht in die von mir gewünschte Richtung geht, ändere ich die Rahmenbedingungen und beobachte, ob sich dadurch das Verhalten der Mitarbeitenden ändert und, insbesondere, ob mehr Erfolg entsteht.

Ganz grundsätzlich geht es darum, einen Rahmen zu setzen, in dem meine Mitarbeitenden die notwendige Freiheit haben, um eigenverantwortlich zu arbeiten. Der Grad an Entscheidungsfreiheit ist dabei nicht starr, sondern abhängig davon, inwiefern die Mitarbeitenden bereit dafür sind. Wenn ich mich als Führungskraft immer wohl und sicher fühle, deutet dies jedoch darauf hin, dass ich zu wenig an mein Team abgebe. Ein gewisses Maß an Unsicherheit gehört dazu, wenn man Verantwortung delegiert. Wichtig ist, dass meine Mitarbeitenden mich hinzuziehen können, wenn sie das brauchen.

Mein Fokus liegt auf strategischen Themen, die größere Auswirkungen auf meinen Bereich oder sogar das gesamte Unternehmen haben. Viele Führungskräfte machen den Fehler, sich zu sehr im operativen Geschäft zu verlieren. Meine Aufgabe ist es also, die grobe Richtung vorzugeben, etwa: „Unsere Serviceabteilung fokussiert sich auf die Beratung von B2B Kund:innen, da wir keinen Direktvertrieb an Endverbraucher betreiben. Dabei haben wir klare Prozesse, wenn es um Standardprobleme geht. Bei Kundenanfragen, die den Standardprozess überfordern, schalten wir um auf Beratung durch den Mitarbeitenden, der für diese Anfrage der Beste ist.“ Wenn ich als Führungskraft beobachte, dass dies nicht eingehalten wird und dies den Erfolg einschränkt, gehe ich auf die Suche nach Spielregeln, die die Mitarbeitenden behindern, der Strategie zu folgen.

Wie kann ich den systemtheoretischen Ansatz kultivieren, also zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur werden lassen?

Systemtheorie liefert nützliche Werkzeuge, um an einer vitalen Organisation zu arbeiten. Deshalb ist es hilfreich, sich mit den Grundmechaniken, z. B. dem Fokus auf die Arbeit an Strukturen und Praktiken, vertraut zu machen und auch an andere Führungskräfte zu vermitteln. Dafür kann ich vitale-organisationen.de empfehlen. Dort gibt es von uns Organeers regelmäßige Veröffentlichungen für die Unternehmenspraxis, Newsletter, Podcasts und Veranstaltungstermine.

Und dann bleibt, die Spielregeln der Organisation zu analysieren und mit Veränderungen an Strukturen, Prozessen und Praktiken zu experimentieren. Dabei begleiten wir gerne, denn diese Art zu führen ist für die meisten neu und selten ganz intuitiv möglich.

Woran mache ich es als Führungskraft fest, dass meine Maßnahmen fruchten?

Eine sehr wichtige Frage, die in der Praxis am besten mit einem zirkulären Vorgehen zu beantworten ist. Zunächst sollte ich mir die Frage stellen, welches Problem ich eigentlich lösen möchte. Dann definiere ich, woran ich merken würde, dass das Problem gelöst ist – also welche konkreten Verhaltensänderungen oder Ergebnisse ich erwarte. Im nächsten Schritt gehe ich daran, das Problem besser zu verstehen, bevor ich gezielte Maßnahmen ergreife. Die Wirkung der Maßnahmen überprüfe ich, indem ich beobachte, ob das gewünschte Verhalten eintritt. Bleibt die Verhaltensänderung aus, war entweder meine Diagnose falsch oder ich muss andere Maßnahmen in Betracht ziehen, um das gewünschte Verhalten wahrscheinlicher zu machen. Der Kreislauf beginnt dann von vorn …

Und zum Abschluss: Möchtest du ein besonders schönes Erlebnis oder sehr gelungenes Beispiel für erfolgreiche Motivation teilen?

Bei der Frage schlägt mein Herz für all diejenigen Menschen an, die trotz schwieriger Rahmenbedingungen in vielen Organisationen jeden Tag ihr Bestes geben. Ich finde es bewundernswert, wie sie trotz Bürokratie, Hürden etc. motiviert bleiben und Stück für Stück dafür sorgen, dass Organisationen vitaler werden. 

Vielen Dank für das Gespräch!

Über Jana Hasenberg

Jana Hasenberg ist Resultant bei den Organeers. Das Beratungsunternehmen nutzt systemtheoretische Konzepte, um Firmen bei Themen wie Leadership und Wertschöpfung zu unterstützen. Das erklärte Ziel ist, Eigenverantwortung zu fördern und neue Möglichkeiten und Denkansätze zu eröffnen.

Jana Hasenberg hat bereits im Alter von 18 Jahren ihre erste Führungsposition in einem Fußballverein übernommen. Ihre 15-jährige Erfahrung in verschiedenen Führungspositionen, zuletzt als Vorstand eines Vereins mit 9.000 Mitgliedern, prägt ihre Arbeit. Sie bringt Erfahrung aus hochrangigen Leitungsposten in der Welt des Sports und aus vielfältigen Auslandsstationen mit. Ihre Stärke ist es, auch in vermeintlichem Durcheinander Muster zu erkennen und hilft Unternehmen so, diese zu durchbrechen.

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